Desde sus primeros trabajos periodísticos hasta la dirección de un estudio de producción, Fidela Navarro ha construido una carrera que no responde a una ruta prediseñada, sino a una sucesión de decisiones tomadas en movimiento. Hoy, como CEO de Dopamine, habla del liderazgo sin épica, pero con conciencia del riesgo.

“Desde mis primeros trabajos periodísticos en medios hasta la dirección de un estudio de producción, he ido subiendo progresivamente una escalera que ha requerido valentía y riesgo en cada peldaño”, explica. Esa escalera no tenía mapa. “Ningún rol se estudiaba o —incluso— ni estaba creado, porque los contenidos, modelos de creación y comerciales han sido nuevos casi en ciclos por lustros”.

Los cargos surgieron “de forma natural por mis experiencias previas, habilidades y resultados”, aunque admite que no existían garantías. “No tenía igual de claro o garantizados los resultados de algo que resultaba innovador o que no tenía precedentes”. La constante, entonces y ahora, ha sido una decisión: “Salir de mi zona de confort ha sido clave y lo será siempre”.

Qué historias sobreviven en un mercado volátil

En el entorno actual, decidir qué historias llegan a la pantalla es menos una cuestión de intuición y más un ejercicio de adaptación. “Las formas son más variadas que nunca, y los resultados tan imprevistos como siempre”, afirma.

Lejos de simplificarse, el proceso se ha vuelto más incierto: “Cada vez se complica más, aunque tengamos más horas de vuelo los productores, porque tenemos menos claridad y falta de visibilidad y datos reales”.

Navarro apunta a un desequilibrio estructural. “Depende mucho de los ejecutivos de las grandes ventanas, que en el caso de las plataformas son los que controlan un big data que nosotros no, y que cambia más rápido que el propio proceso de creación y producción”.

La consecuencia es evidente: “La foto de necesidades y resultados es más rápida, pero los procesos no”. Y en medio de esa brecha temporal, “las estrategias tan volubles hacen que incluso cuando se han encargado proyectos y firmado contratos, se cancelen”.

Su diagnóstico es directo: “No hay una fórmula concreta, es más complicado todo que antes”.

Liderar en medio del cambio constante

Cuando se le pregunta por la diferencia entre gestionar contenidos en el día a día y participar en la definición estratégica de portafolios, Navarro responde con cautela: “Depende mucho del lado que se vea, si es de las productoras, o de las ventanas”.

Pero hay algo que considera ineludible: “Se debería trabajar de manera conjunta, más a fondo y a largo plazo, porque en un entorno ejecutivo tan cambiante y rápido, está en peligro la sostenibilidad creativa de nosotros los creadores y productores. Es una locura”.

La rotación ejecutiva, la dependencia tecnológica y la incertidumbre permanente impactan directamente en la construcción de equipos. “Es cada vez más difícil construir liderazgos en equipos de trabajo tan dependientes de la tecnología, de los cambios de silla ejecutivos y de tanta incertidumbre”.

Frente a ello, propone una combinación de estrategia y realismo: “Cada vez es más necesaria la estrategia y el mantenimiento de cargos, el trabajar personalmente más tiempo y el ser más conscientes de las reglas del juego”. Y también, subraya, “llevar a tierra expectativas económicas excesivas o el querer llegar a tener un cargo sin experiencia previa”.

Decisiones frías, equipos desgastados

Las reestructuras y los recortes ya no son eventos aislados “Se viven de forma cada vez más fría y desgastante, porque es tremendo para los profesionales, para los equipos” La repetición ha cambiado la percepción de la industria “Algo que antes ocurría de vez en cuando, ahora se repite con tanta frecuencia que se ha normalizado y eso no es bueno”.

La única salida, sostiene, es anticipar el impacto: “Hay que ser consciente o casi prever que pasará todo eso por el camino, para ser más resiliente y no abandonar”. No todos lo logran. “Muchos han dejado, incluso, la profesión por la frustración”.

En contextos de crisis o fusiones, la presión se multiplica. “La frustración de los creadores, productores y talentos” es una constante. Y desde las productoras, añade, “vivimos el estrés de todos los mundos”: las exigencias impredecibles de los clientes, la complejidad creciente de las fórmulas de financiación —“cada vez más y más diversas (y dispersas)”— y “el estrés económico y emocional de los talentos”.

Mujeres en la cima de la escalera

Sobre el margen de riesgo creativo para las mujeres, Navarro es clara: “Hemos avanzado muchísimo”. En su experiencia, “no siento un cortapisas de género, más allá del tiempo natural que se necesita para ello”.

Incluso adopta una postura crítica frente a ciertos mecanismos de corrección: “Creo que, a veces, las mujeres ya tienen más ventaja que los hombres, debido a las políticas y cuotas, de las que no estoy de acuerdo”. Para ella, el equilibrio es el punto deseable: “Soy crítica de que la balanza, en vez de estar en un punto de equilibrio, se incline a veces del otro lado”.

Aun así, el balance es positivo. “Hemos avanzado muchísimo y somos conscientes de ello. Falta más tiempo para llegar a lo más alto de las escaleras, pero vamos a buen ritmo”.

Liderar en tiempos de incertidumbre, resume Navarro, deja aprendizajes distintos a los de las etapas de expansión: “La capacidad de resiliencia, un ojo clínico para enfocar los objetivos y la necesidad de ser más innovadores y arriesgados”.

En una industria donde las certezas duran poco y los contratos pueden evaporarse, su mirada no idealiza el mercado. Lo entiende. Y decide seguir subiendo la escalera, aun cuando el siguiente peldaño todavía no esté construido.