Tatiana Johnson

OPINIÓN- Tatiana Johnson de Marketing Venture: Cómo ser antifrágil

09 de julio de 2020


Mucho puede decirse sobre la transformación de los negocios hoy en día, principalmente que una empresa puede permitirse ser vulnerable, pero no puede permitirse ser frágil.
 
Como se vio en un estudio reciente de Accenture, el 71% de las empresas no están preparadas para una crisis a largo plazo, mientras que el 75% ha sufrido un impacto negativo en sus negocios por el virus y el 55% ha cambiado su pronóstico comercial.
 
Para resistir el impacto y prosperar con la volatilidad, una empresa debe luchar, por lo contrario, la antifragilidad. El antifrágil, tal como lo define Nassim Taleb, se nutre de la aleatoriedad, la incertidumbre, los factores estresantes, los errores y el tiempo, porque se beneficia de estos.

Considerando Alibaba, el gigante del comercio electrónico con una valorización de US$470 mil millones, fue creado durante una epidemia como el SARS. Mirando más allá, al propio Walt Disney; él sobrevivió a la gripe española, dos guerras mundiales, la Gran Recesión y fundó el conglomerado de medios más grande del mundo.
 
Del mismo modo, Uber, HP, Microsoft, Square, CNN, MailChimp, entre otras marcas conocidas, se fundaron durante recesiones. Cultivaron la antifragilidad al crear valor y generar más ventajas (upside) que desventajas (downside) de eventos aleatorios.
 
Sin embargo, crear un plan de éxito antifrágil no es algo natural.
 
Aquí hay algunos ejemplos de cómo las empresas están desarrollando una relación productiva y flexible con la volatilidad:
 
1. Fortifique su foso y compre hasta que su CFO lo permita.
Un nuevo tipo de terapia y rápido crecimiento: compras oportunistas. Mientras que algunas personas compran un nuevo par de zapatos para sentirse mejor, Jeff Bezos está invirtiendo en compañías para expandir y profundizar la oferta de Amazon, comenzando con la supuesta adquisición de AMC Theatres y una participación minoritaria en Future Retail de India —el Walmart de India—. Amazon no está solo. Facebook y Uber se encuentran entre las otras compañías que buscan ventajas de la transformación del negocio. Junto con Google, Apple y Microsoft.
 
Facebook anunció recientemente el lanzamiento de Facebook Shops, que inmediatamente aumentó las acciones en un 25% en anticipación de nuevas fuentes de ingresos para el gigante de la publicidad. Del mismo modo, la compañía adquirió casi el 10% de las participaciones en el operador de telecomunicaciones más grande de la India, Reliance Jio Platforms.

Uber, por otro lado, anunció números trimestrales fuertes de UberEats y mantuvo todos los ojos en el terreno de EE UU, con la adquisición de GrubHub y la compra de acciones en Lime. ¿Por qué compartir el mercado cuando puede ser tuyo? ¿Debería ser Rappi el próximo? Quizás. Solo en abril, el líder de entrega de América Latina, Rappi, registró 2,5% de ventas más que en marzo. El precio promedio del boleto durante la cuarentena fue tres veces más alto que el boleto promedio antes de tal, con artículos que ahora alcanzan de 30 a 70 unidades por boleto.

2. Vuela como un pájaro pica como una abeja.
No podemos enseñar a los pájaros cómo volar porque tienen intrínsecamente el conocimiento y la tecnología; pero podemos pedirles que vuelen más rápido, todo por la misma razón. ¿O no? Piensa otra vez. No todas las aves son iguales. La respuesta depende del modelo de negocio y sector de la empresa.

WeWork se posicionó y creció como una empresa de tecnología con una valorización de US$47 mil millones antes de su salida a bolsa a una valorización de US$2 mil millones hoy. Un excelente ejemplo de lo que Taleb describe como inaceptable y lo que SoftBank describe como una inversión tonta. “No ver venir un tsunami o un evento económico es excusable; construir algo frágil para ellos no lo es” - Taleb.

WeWork ya era una entidad vulnerable, solo para volverse frágil en medio de una pandemia. En otras palabras, para volar hay que fallar rápido y aprender más rápido.
La respuesta tiende a ser muy diferente para las empresas de tecnología (fuera de la hospitalidad), con una arquitectura diseñada para ser ágil y optimizar “la experiencia de vuelo” basada en algoritmos e inteligencia artificial.

El crecimiento acelerado de Netflix y The Trade Desk no debería sorprendernos. A medida que más personas se conectan a sus pantallas en casa y consumen más contenido, el video programático y la CTV ven un aumento, mientras que la inversión en televisión deja mucho espacio para el crecimiento deseado. A pesar de que el coronavirus tuvo un impacto negativo en la inversión publicitaria durante la mayor parte de marzo, The Trade Desk aún logró registrar un crecimiento impresionante durante el primer trimestre. Los ingresos de la compañía aumentaron un 33% año tras año, casi en línea con el crecimiento del 35% que el especialista en publicidad digital basada en datos vio en el cuarto trimestre del año pasado.

Otras compañías como Zoom y Mercado Libre siguen la misma trayectoria. Desde el inicio de la pandemia, Zoom ha girado y se ha convertido en un nombre tan familiar como Coca-Cola. Desde clases de gimnasia hasta reuniones, eventos para recaudar fondos y conciertos, Zoom ha derrocado a competidores de video establecidos como Google y Microsoft. En un año, Zoom logró lo imposible: 300 millones de participantes en reuniones diarias, y una valorización que sobrepasa a las 7 aerolíneas más grandes.

Mercado Libre, el líder de comercio electrónico en LatAm, no se queda atrás. Al anunciar sólidos resultados del primer trimestre, las acciones de la compañía aumentaron un 20% en un solo día. Al igual que su contraparte estadounidense Amazon, Mercado Libre está invirtiendo en un crecimiento a largo plazo. La compañía está invirtiendo cada centavo de ganancias potenciales en operaciones e iniciativas comerciales que aceleran el crecimiento, tales como grandes campañas de marketing que impulsan la conciencia social y de marca. Solo en México, esperan invertir $420 millones y en LatAm contratarán a 1.000 nuevos empleados este año. Sin mencionar que su presupuesto de ventas y marketing para el primer trimestre aumentó 58% año tras año, superando el aumento de ingresos del 38% por un amplio margen.

3. Si no controlas la narrativa, alguien más lo hará, en este caso el gobierno o el virus... o Musk, o el presidente Trump. Sobre todo, diversifica, diversifica, diversifica.
Toma a Tesla como ejemplo. Elon Musk es conocido por su genio tanto como sus tuits y dominación de los medios. En otras palabras, es dueño de su narrativa, a pesar de lo que dicen los analistas, el mercado o la SEC. Además, cuando circulaban las noticias y los temores de la pandemia, Musk estaba anunciando fuertes números de ventas para Tesla, produciendo ventiladores para los hospitales y haciendo historia con el exitoso lanzamiento comercial de SpaceX junto con la NASA. Su visión y su cartera diversificada ciertamente han valido la pena y han batido récords con un precio de acciones superior a US$1.000 por acción, desde US$212 solo hace un año.

El mismo consejo se aplica a las figuras gubernamentales. Como estratega de comunicación y marketing, aconsejo a las marcas y líderes con estrategias de crecimiento: cómo navegar mejor por las aguas malas y transformar inversiones en capital.

Es hora de repensar y pivotar frente a una nueva normalidad: conducir frente a ser impulsado, para construir sistemas antifrágiles o al menos sistemas robustos que eviten resultados frágiles. Las compañías de tecnología publicitaria como Direcly y DynAdmic han tomado una posición desafiante y están acelerando el crecimiento mediante el reposicionamiento de estrategias y el lanzamiento de nuevas ofertas de productos y flujos de ingresos.

En resumen, para ser antifrágiles, uno debe aceptar la vulnerabilidad de nuestras partes y reforzarlas, a medida que reforzamos nuestros fosos, como lo acuñó Warren Buffet, nuestra ventaja competitiva. Uno debe pensar ágilmente; pensar en crecimiento inteligente; pensar de manera inclusiva y a largo plazo.
Todas las historias de éxito mencionadas son historias de éxito porque las compañías prosperaron bajo tremendo estrés y usaron los medios, el marketing y el talento como lo que son, motores de crecimiento y no generadores de gastos.

Las valorizaciones corporativas, el conocimiento de la marca y la percepción del consumidor están impulsadas en gran medida por las comunicaciones externas que pueden estar muy nubladas o descuidadas. Si no le gusta lo que se dice, cambiemos la conversación. Pero parte de la conversación.

Los seminarios web son un buen punto de partida, pero ¿qué sigue? Este es un momento histórico, la prueba de resistencia de la nueva economía global. Un gran recordatorio de que hay dos formas de crecer, sumando o multiplicando. Pero, sobre todo, que la fuerza está en los números y que podemos ser antifrágiles juntos.
 
 
Por
Tatiana Johnson
CEO de Marketing Venture

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