La junta ejecutiva debe aprovechar y controlar la transformación comercial que se avecina

OPINIÓN- Jacques-Edouard Guillemot de Nagra: La revolución de los datos en la TV paga

16 de abril de 2020


Los datos son un componente básico de prácticamente todos los negocios del planeta; les permiten a los pequeños minoristas gestionar eficientemente su inventario y a las instituciones financieras multinacionales comprender los cambios del mercado mundial.
Pero mientras muchas industrias han dado grandes pasos para aprovechar el poder de los datos, la industria de la televisión por suscripción se ha quedado atrás. Recién ahora muchos se están dando cuenta de las realidades de nuestro nuevo mundo impulsado por los datos.

Esto se debe, en parte, a las viejas prácticas comerciales. Es crucial para los operadores modernos de la televisión por suscripción incorporar la automatización, mejorar las operaciones de servicio al cliente, reducir la pérdida de clientes, ofrecer más publicidad dirigida, personalizar recomendaciones de contenido y ayudar a optimizar el valor y el costo total de su cartera de contenidos. Y, sin embargo, muchos operadores no logran acelerar este tipo de cambio, sencillamente porque no entienden por completo la magnitud de lo que está en juego, en especial cuando los mayores competidores de la industria son Facebook y Fortnite.

El impacto transformador de los datos en un operador de televisión por suscripción podría compararse al momento en el cual Peugeot decidió pasar de los trituradores de pimienta a las bicicletas y luego a los automóviles: mientras que la tecnología básica seguía siendo la misma, todo lo relacionado con el negocio cambió a su alrededor. La junta ejecutiva debe aprovechar y controlar este tipo de transformación comercial. A fin de garantizar el éxito, esto es lo que se debe hacer en los niveles ejecutivos más altos:

1. Defina qué indicadores clave de rendimiento deben reforzarse

La primera pregunta que se debe responder es “¿qué problema queremos resolver?”. Esta parece ser una pregunta trivial, pero créame, no lo es. Si bien uno respondería “aumentar los ingresos”, otros podrían decir “reducir la pérdida de clientes”, “reducir los costos” o incluso “aumentar el Ebitda”, especialmente cuando la deuda es alta.
Esto se complica cuando se deben hacer algunos compromisos o combinaciones: “Queremos aumentar los ingresos y reducir la pérdida de clientes”, puede ser un buen ejemplo. Ser claro desde el principio sobre los objetivos reales que queremos abordar será un gran favor para los equipos de subordinados. Esto también será una buena referencia cuando se necesite arbitraje en el proceso.

2. Los resultados de la iniciativa deben ser tangibles
“Si solo tienes un martillo, cada problema es un clavo”. Este proverbio también se aplica al tema de los datos. Mientras que el personal de inteligencia empresarial (Business Intelligence, BI) estará complacido con los modelos predictivos agradables desde el punto de vista científico, el personal de IT (tecnología de la información) amará los grandes lagos de datos y el personal de negocios querrá tener la capacidad de entretenerse con todos los datos en tiempo real. Si bien todo esto es divertido y gratificante, no genera ningún tipo de ingreso para la empresa.
La función del equipo ejecutivo es recordarles a todos los equipos que solo vale la pena obtener resultados tangibles sobre el indicador clave de rendimiento (Key Performance Indicator, KPI) definido anteriormente. A veces, las soluciones más simples y menos sofisticadas son las más eficientes, y lo único que importa es “cuál es la siguiente mejor medida” que tomaremos para este suscriptor, este contenido, esta cuestión tecnológica, etc.; con el fin de maximizar la retención, los ingresos o las ganancias.

3. Optimice las funciones en la organización
Como esto es transversal por naturaleza, la recopilación y uso de los datos son una buena excusa para forzar la optimización de las funciones en la organización. Algunos operadores de televisión por suscripción están “muriendo” literalmente debido a las antiguas prácticas organizativas. Cuando se trata de luchar por la supervivencia, la capacidad de dejar fluir la información y tener expertos de todos los campos relevantes trabajando en conjunto en los mismos proyectos, sin política, es una clara ventaja competitiva.
El equipo ejecutivo puede hacer cumplir esta disposición mediante una clara toma de decisiones y también dotar a los equipos con plataformas específicas destinadas a colaboración y al intercambio de proyectos empresariales y de datos.

4. Dé una responsabilidad clara
En cuanto a todos los temas que están en el ciclo de “sobreexpectación”, todos quieren estar a bordo y todos quieren hacerlo todo. En cuanto al caso del fútbol, cada jugador del equipo está aquí por una razón y tiene un papel muy específico. En nuestro caso, los equipos de IT y tecnología tienen que garantizar una recopilación sin problemas y una calidad suficiente de los datos, los equipos de BI tienen que centrarse en proporcionarles a los departamentos comerciales soluciones y herramientas adaptadas a sus necesidades, con actualizaciones periódicas. Los equipos de negocios deben expresar claramente sus expectativas, tanto en términos de resultados como de su frecuencia.
La función del equipo ejecutivo es mantener esta armonía y lograr que cada jugador de la cadena confíe en que el otro cumplirá su papel. Hemos visto muy a menudo que las personas encargadas de recopilar los datos hacen suposiciones sobre el negocio que disminuyen la calidad de los datos generales. El arbitraje sobre el papel, las responsabilidades y la supervisión tienen que venir de forma jerárquica desde la sala de reuniones del equipo ejecutivo.


5. Limite la capacidad de inversión
Es muy fácil perder todo cuando se trata de los datos: la tecnología en sí es muy difícil de comprender y somos humanos después de todo. Nos encanta jugar, nos encanta probar cosas nuevas. Los operadores se enfrentan a un entorno competitivo fragmentado con tecnologías y habilidades que son más avanzadas y que evolucionan más rápido que en el pasado.
El equipo ejecutivo tiene que restringir esta búsqueda infinita y solo aceptar incurrir en los costos del impacto, de acuerdo con los KPI definidos. Si es menos “sexy”, pero está a la mano; todos deben estar más felices (y tener más éxito).

Por Jacques-Edouard Guillemot,
SVP Insight de Nagra
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