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José Velasco

José Velasco de Izen en #PRODUprimetime Líderes: Las plataformas demostraron que existe una TV de nicho enorme sin país ni idioma específico

07 de julio de 2021

“Las plataformas demostraron que existe una televisión de nicho que es enorme en tamaño. Una persona de una tribu, de un perfil, de un target específico, en Madrid, y otra en Singapur, se parecen más esas dos personas, que las mismas en Madrid y en Madrid” respondió José Velasco, presidente y fundador de Izen en #PRODUprimetime con Ríchard Izarra, al interpretar los cambios de audiencias que ha experimentado el negocio.

PIONERO
“Hoy tengo el honor de estar con uno de los grandes productores españoles, asturiano y médico, aunque no ejerció. Se desarrolló en la rama del entretenimiento, donde ha sido muy exitoso. Tiene en su haber más de 1.500 horas de producción de TV, 18 largometrajes, incluyendo cinco premios Goya y más de diez nominaciones, y la primera serie original para Amazon Prime en España, El Cid, y el primer reality para Netflix, Insiders. Además, realizó hace más de 20 años el primer Big brother que se hizo fuera de Holanda, Gran hermano, con su empresa para ese entonces, Zeppelin TV. Él es el gran José Velasco” así lo presentó Ríchard.

IZEN: GRUPO INTERNACIONAL
Izen, relativamente nueva, es una especie de compañía madre que unió a las productoras en las que ha estado involucrado. Lo explicó así: “Izen aglutinó a una serie de compañías, algunas de ellas con 25-30 años de trayectoria que hemos fusionado en este grupo: Zebra, fundada en el año 2000; Boca a boca, creada a principios de los 90; está Europroducciones, Hill Valley, Proima y Newco. También otras compañías que hemos fundado en el Reino Unido como Clapperboard, productora de ficción, Chalkboard, de entretenimiento, y Storyboard, dedicada a documentales y a factual. Hemos integrado a todas estas empresas en un grupo internacional. Recientemente tomó una participación en el grupo la compañía Newen, que es de TF1, que a la vez es del grupo Bouygues. Newen es socio nuestro, de la familia, de Sara y yo”.

SARA VELASCO
“Ya que has nombrado a tu hija, que entendemos es la jefa ahora, ¿qué nos puedes decir de ella?” le comentó Ríchard. “Además de sentirme orgulloso de Sara, me siento muy tranquilo, porque después de 30 años en este negocio, creo que una de las mayores dificultades que tienen las empresas de este tipo, es la sucesión. Sara, que ha nacido prácticamente en un plató de TV, y que ha hecho un recorrido empresarial y financiero, no ha podido resistirse desde hace unos años ya, a volver al negocio familiar y hacerse cargo de él totalmente. Ahora es la consejera delegada del grupo, y la verdad que maneja el negocio casi ella sola con alguna interferencia mía. Estoy muy contento con eso porque me permite dedicarme más tiempo a la parte creativa, que en el fondo, creo que es lo que más me gusta”.

PRODUCCIÓN DIVERSIFICADA
A la pregunta de si con el poderío de realización que le daba Izen estaban produciendo para todas las ventanas, señaló: “Nunca hemos dejado de producir para TV abierta, que es nuestro negocio inicial. Hemos producido cine, teatro y TV durante muchos años, y debido a que tenemos un grupo de empresas diversificadas, pues también tenemos una producción diversificada. Hacemos programas desde US$5 mil el episodio hasta US$5 millones. Las distintas empresas están especializadas en distintos tipos de productos: entretenimiento, realities y ficción de gran formato. Ha habido un cambio muy rápido en el sector, han aparecido nuevos players y nosotros hemos buscado esos nuevos clientes que nos dan una huella internacional importante. Conseguimos ilusionar a Amazon con el proyecto de El Cid y ya estamos en la segunda temporada. También conseguimos algo que nos parece un reto increíble: a Netflix le estamos haciendo el primer producto de realities de gran formato para España. Nos pidieron ideas y conceptos y se enamoraron de una de las ideas que les presentamos y estamos sacándola adelante. En los dos casos ha sido un honor inaugurar, con dos grandes clientes y dos grandes plataformas, dos géneros importantísimos”.

RESPUESTA GLOBAL
Sobre el cambio del panorama televisivo, empresas uniéndose cada vez más, ¿cómo quedan las productoras pequeñas? Indicó: “Claramente ya no se puede ser local solo, es muy difícil. A la final los clientes son globales y nosotros tenemos que intentar darles un servicio global. Indudablemente, es importante tener un reach, un alcance internacional. Es muy importante pensar contenidos con una fórmula global, porque cada vez el espectador es más global y tenemos que hacer contenidos que le interesen a una persona en España, en Florida, en Argentina o en Canadá. Es una tendencia inevitable. Antes los clientes eran televisoras locales, de menor o mayor tamaño, pero nacionales, y los grupos de TV internacionales eran muy pocos, casi no existían. Ahora los grandes majors se han convertido en plataformas muchos de ellos, y hay nuevas compañías llegando al negocio, y hay que tener una respuesta global para ellos”.

NICHOS ENORMES
Sobre el cambio de las audiencias, expresó: “Antes se hacía una televisión para todos, había que hacer un producto con un mínimo común denominador. La TV generalista pretendía llegar a todos, y muchas veces sucedía que cualquier experimento de contenido con una narrativa distinta, perdía espectadores. Sin embargo, ahora estamos en la situación contraria. Lo que han conseguido las plataformas es precisamente demostrar que existe una televisión de nicho que puede ser enorme en tamaño, y que se parece más una persona de una tribu, de un perfil, de un target específico, en Madrid y otra en Singapur. Se parecen más esas dos personas que la misma en Madrid y en Madrid. Hay una agrupación por perfiles que no tiene que ver con la ubicación geográfica y ni siquiera con el idioma, sino con los gustos de un perfil específico que puede hablar cualquier idioma y vivir en cualquier sitio. Ahora se hace la TV de otra manera, la narrativa es de otra manera. La gente quiere algo mucho más dirigido a sí mismo, mucho más en sintonía con sus creencias, con sus vivencias y con sus gustos y peculiaridades. Y eso es lo que más ha cambiado en los últimos años. La TV generalista se ha fragmentado y ha aparecido un abanico gigantesco para productos que le pueda gustar a la misma persona en Madrid, en Tokio y en Los Ángeles, y sin embargo, otra persona que es la vecina de arriba de esa persona, está viendo otro producto distinto, que le gusta a otro espectador distinto, también en las mismas ciudades. Esa es la nueva peculiaridad y el cambio”.

¿CEDER EL IP?
Sobre la polémica de ceder o no los derechos de la propiedad intelectual, subrayó: “Ahora mismo en los contratos de las plataformas se plantean derechos universales. ¿Cuál es la aspiración del productor independiente? Nosotros somos empresas creativas, no queremos ser empresas de servicios. Creemos que la creatividad no está solo en establecer el concepto original, en el guion. La ejecución también tiene creatividad en cada decisión, en las miles de decisiones que se toman cuando se produce una serie o se hace un programa de TV. Hay muchísima creatividad aplicada. Nos parece que eso no es un servicio, que eso es una creación y creemos que esa propiedad intelectual deberíamos compartirla con nuestros clientes. Una cosa es la financiación y otra cosa es la ejecución de eso”.

LA MAGIA DEL ESFUERZO EXTRA
Continuó: “Esa es nuestra aspiración, y no por una reivindicación más o menos sindicalista de futuro (participar en el IP), sino porque creemos que es bueno y porque realmente una empresa productora debe ir más allá de dar un servicio sobre un contenido determinado que está aprobado. Debe hacer que ese contenido sea especial y distinto. Debe ser un negocio compartido. Hay que buscar los modelos. Creemos que el mejor negocio para los broadcasters y las plataformas es que nosotros seamos parte del negocio, con el riesgo inherente a tomar ciertas decisiones creativas y ser responsables de lo que se llama el buen fin de la producción. Es más fácil trabajar cuando te dicen yo te lo apruebo todo y tú tienes que preguntarme para todo. Lo que suele pasar en ese caso es que el producto se encarece y no necesariamente se mejora. A veces más dinero no significa mejor producto. Creo que eso es lo que hay que buscar: un equilibrio ideal. Obviamente, el que paga por ello debe tener la capacidad de explotarlo, pero también nosotros, que vamos a un punto más allá de la pura ejecución de un servicio. Mientras más motivación tengamos respecto a la propiedad intelectual, mejor va a ser el producto que tenga el cliente, y probablemente mejor va a salir el negocio para todos. ¡Esa magia que hay que hacer que suceda! Es muy bueno que el productor independiente esté motivado para conseguirla porque implica no dormir, implica hacer un esfuerzo extra, el último kilómetro cuando ya son las dos de la mañana, cuando todo el mundo cerraría la edición, y si hay dos horas más, aquello cambia”.

LÍDER
Sobre lo que sería un liderazgo en esta época de cambios, dijo: “Lo que puedo compartir es mi experiencia personal: no hay que ponerse límites porque los límites te los pone la realidad. Hay que intentar ir siempre un paso más allá de lo que te dicen los demás, porque los límites te los pone el entorno: ‘eso no se ha hecho nunca, eso no se puede hacer, eso va a ser un lío’. Es imposible innovar o hacer cosas distintas si no das un salto mortal y tomas ciertos riesgos; puede que no caigas de pie, puedes que te rompas una pierna, puede que haya dificultades, indudablemente, pero el mundo no cambia porque se haga más veces la misma cosa de la misma manera. El mundo cambia porque se hacen cosas distintas; algunas son una locura, pero otras abren caminos nuevos. Hay que buscar caminos distintos, buscar cosas poco convencionales, que hagamos eso que no ha hecho nadie y el ejemplo está clarísimo en nuestro sector: nadie se podía imaginar que unos señores que vendían CD por correo, fueran capaces de producir contenidos por miles de millones de dólares (Netflix). Ni nadie se imaginaba que una empresa que se dedicaba a vender libros, sea uno de los mayores productores del mundo. Creo que han sobrepasado a los que ya estaban en el negocio que se han visto sorprendidos por el atrevimiento y el creativo descaro de ciertas empresas. Eso es lo que no debemos perder. Tenemos que ser capaces en nuestro propio negocio de innovar. Nuestro mayor enemigo es acomodarnos en lo que tenemos”.

Y MÁS...
También habló de América Latina y sus potenciales, de lo que le ha servido ser médico, especialmente en la pandemia, de cómo se hizo realidad El Cid, proyecto que comenzaron a trabajar siete años atrás, lo diferente que es el reality Insiders para Netflix, que podría crear un nuevo género, de la forma de distribución actual y más.

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07 de julio de 2021

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