The New York Times Magazine: ¿Puede Netflix sobrevivir en el nuevo mundo que creó?

Una noche a comienzos de enero, un poco después de las 9pm, una docena de empleados de Netflix se reunieron en el cavernoso Palazzo, salón de baile del [hotel] Venetian en Las Vegas. Habían ido a ensayar un anuncio que haría la compañía la mañana siguiente, en el Consumer Electronics Show [Feria de Artefactos Electrónicos], la gigantesca conferencia anual de la industria tecnológica. Durante el año anterior, Netflix había estado tramando en secreto la manera de expandir la disponibilidad de su servicio de entretenimiento de streaming , en ese momento accesible en unos 60 países, al resto del mundo. Hasta este punto, Netflix había ido entrando en uno o dos países a la vez, con gran fanfarria. Ahora, iba a hacerlo en 130 países nuevos al mismo tiempo, incluyendo mercados principales como Rusia, India y Korea del Sur. (El único país con el cual no habían logrado un acuerdo era China, donde la compañía dice que aún está “explorando alianzas potenciales”.) Los ejecutivos de Netflix vieron esto como un significativo paso hacia el futuro que han imaginado para la compañía desde hace mucho tiempo, una supremacía en el entretenimiento doméstico, comparable con la de Facebook en medios sociales, Uber en transporte urbano o Amazon en la venta detallada en línea. Ted Sarandos, encargado de la operación de Netflix en Hollywood y de los acuerdos de la compañía con redes y estudios, fue el primero en ensayar sus líneas. “Los pilotos, la temporada de otoño, las repeticiones de verano, los ratings en vivo” –todos sellos distintivos de la televisión tradicional— estaban cayendo por causa de Netflix, dijo alardeando. A diferencia de una cadena, que requiere de programas que sean jonrones en términos de rating, para maximizar el número de televidentes y en consecuencia las inversiones publicitarias, continuó, Netflix también valora los singles y los doubles que atraen a segmentos más estrechos de suscriptores. Su habilidad para analizar grandes cantidades de data acerca de las preferencias de sus clientes en cuanto a programación, lo ayudó a decidir qué contenido comprar y cuánto pagar por él. Sarandos puede ser un crítico franco, incluso alegre, de las prácticas de las cadenas de televisión en su celo por promover lo que Netflix ve como su modelo superior –el streaming on-demand, libre de comerciales, que se puede ver en cualquier dispositivo. Mostró esa alegría en todo su esplendor al hacer estos comentarios. Durante años dijo, “los consumidores han estado a merced de terceros en lo que se refiere a la televisión. Los programas y películas que quieren ver están sujetos a modelos de negocios que no entienden y que no les importan. Lo único que conocen es la frustración”. Esa, agregó, “es la percepción sobre la cual se construyó Netflix”. Cuando Sarandos terminó, Reed Hastings, presidente y CEO de Netflix, tomó el podio. Puesto que es un hombre extremadamente delgado, daba la impresión de que el salón vacío se lo tragaba. Entrecerraba los ojos, incómodo por las luces. Él y muchos otros ejecutivos de Netflix habían pasado la mañana en una reunión en Laguna, California, donde una inusual tormenta impidió el tráfico aéreo, forzándolos a hacer el viaje de cinco horas en automóvil a Las Vegas. Llegaron apenas unas horas antes del evento y, para colmo de males, Hastings no se sentía muy bien de salud. Demacrado y cansado, hizo su presentación con torpeza e irritación, pero al acercarse al final, sonrío con satisfacción. Mientras me han escuchado hablar, dijo leyendo un monitor, “el servicio de Netflix se ha hecho presente en casi todos los países del mundo excepto China, donde esperamos también poder estar en el futuro. Y aun cuando solo era un ensayo general –e incluso faltando mucho para que alguien supiera si la expansión global daría frutos–, los ejecutivos de Netflix sentados en el salón de baile vitorearon con fuerza largo rato. Tenían una buena razón para celebrar. Desde que su servicio de streaming debutó en 2007, han visto cómo sus ingresos se multiplicaron por seis hasta alcanzar la cifra de US$6,8 mil millones, habiendo empezado en US$1,2 mil millones. Más de 81 millones de suscriptores le pagan a Netflix entre US$8 y US$12 mensuales y lenta, pero certeramente, estos consumidores están dejando el cable por la televisión en Internet. En el curso de los últimos cinco años, el cable ha perdido 6,7 millones de suscriptores; más de ¼ de los millennials (70% de los cuales usa servicios de streaming) reporta jamás haberse suscrito a un servicio de cable en sus vidas. Aquellos que aún pagan por televisión por cable están viendo mucho menos. En 2015, por ejemplo, el tiempo de vista de televisión bajó 3%; y 50% de esa caída era directamente atribuible a Netflix, de acuerdo a MoffettNathanson, una firma de inversiones que rastrea el negocio de los medios. Todo esto ha hecho de Netflix un favorito de Wall Street, con un precio por acción que aumentó 134% el año pasado. El fácil acceso al capital le ha permitido a la compañía apostar agresivamente en el contenido por su servicio. Este año, Netflix gastará en contenido $5 mil millones, casi tres veces lo que gasta HBO, en contenido, esto incluye lo que licencia, programas como Better Call Saul de AMC y series originales como House of Cards. Sus docenas de programas originales (hay más de 600 horas de programación original planeada para este año) reciben a menudo la misma cantidad de elogios por parte de la crítica como cualquier otra disponible en cable. Habiendo inventado el fenómeno del binge-streaming [streaming compulsivo], cuando se convirtió en la primera compañía en ofrecer en línea una temporada entera de algún programa, se aseguró un lugar en la cultura popular: “Netflix y chill”.Pero los ejecutivos reunidos también tenían razones para preocuparse. Solo porque Netflix había creado en esencia ese nuevo mundo de la televisión por Internet no garantizaba que pudiera seguir dominándolo. Hulu, un servicio de streaming que pertenece conjuntamente a 21st Century Fox, Disney y NBC Universal, se había vuelto más asertivo en licenciar y desarrollar programas, compitiendo con Netflix por acuerdos. Y había otros competidores también: compañías pequeñas como Vimeo y gigantes como Amazon, un comprador agresivo de series originales. Incluso las cadenas, que por mucho tiempo consideraron a Netflix como un aliado, habían comenzado a dar la batalla, desarrollando sus propias aplicaciones de streaming. El otoño pasado, Time Warner asomó la posibilidad de estar considerando retirar sus programas de Netflix y otros servicios de streaming por un período más largo. John Landgraf, el CEO de las cadenas FX y uno de los críticos más feroces de la compañía, le dijo a un reportero hace unos meses, “Veo a Netflix como una compañía que intenta adueñarse del mundo”.En este momento, Netflix tiene un flujo de caja negativo de casi US$1 mil millones; regularmente, necesita acudir al mercado de deudas para reponer sus arcas. Sus US$6,8 mil millones en ingresos el año pasado palidecen en comparación con los US$28 millones de gigantes de los medios como Time Warner y 21st Century Fox. Y habiendo financiado tantos programas originales, Netflix sigue siendo dependiente de las mismas cadenas que temen su potencial para destruir su modelo de negocios de larga data, de la misma manera que los competidores en Internet socavaron la industria del periódico y la de la música. Ahora que tantas empresas de entretenimiento lo ven como una amenaza existencial, la pregunta es si Netflix puede continuar prosperando en el nuevo universo de la TV al cual ha dado vida. Al escuchar a Reed Hastings explicarlo, se veía que no tenía duda de que, como me dijo en una entrevista, “toda la TV se mudará a Internet, y la televisión lineal dejará de ser relevante en el curso de los próximos 20 años, al igual que los teléfonos fijos”. En otras palabras, los espectadores ya no se sentarán a ver un programa cuando una cadena lo dictamine. Según Hastings, Netflix puede haber comenzado como una compañía de alquiler de DVD –¿recuerdan los sobres rojos?—, pero siempre asumió que un día transmitiría programas y películas por Internet, permitiéndoles a los clientes verlos cuando quisieran.Ahora ese futuro comienza a tener forma. La industria de la televisión pasó por una turbulencia similar a fines de los años 70 y comienzo de los 80, cuando la televisión por cable llegaba a la madurez. Previamente, claro, la televisión se había transmitido fundamentalmente por ondas de radio públicas y la mayoría de las cadenas obtenían el grueso de su dinero de la publicidad. Pero el cable proporcionaba un panorama indiscutiblemente mejor y la proliferación de cadenas de cable llegó a ofrecer una programación mucho más variada. Con el tiempo, los consumidores llegaron a la conclusión de que valía la pena pagar por algo que previamente había sido gratis, la televisión. Esto significaba que además de los ingresos por publicidad, cada canal de cable percibía ingresos de todos los clientes de cable, incluso aquellos que no veían ese canal. Para el año 2000, 68,5 millones de norteamericanos tenían suscripciones, lo cual les daba acceso a los varios cientos de canales que la industria acuñó como “el manojo de cables”.Hastings sabía que Internet eventualmente competiría con ese manojo, pero no estaba muy seguro de cómo lo haría. De manera que debía ser flexible. Sarandos dice que en 1999 Hastings pensó que los programas se descargarían en vez de mostrarse en línea [streaming]. En otro momento, Netflix creó un artefacto por medio del cual se podía tener acceso a su contenido, para luego decidir que adaptar su servicio a todo lo ya existente, desde teléfonos celulares hasta televisores, tenía mucho más sentido. (El artefacto Netflix se convirtió en un negocio independiente, Roku.) En 2007, incluso aun siendo lucrativo el negocio de Netflix de DVD por correo, y mucho antes de que Internet estuviera preparado para transmitir una película por streaming sin saltos e interrupciones, Hastings guio a Netflix para que construyera un servicio independiente de streaming. El acercamiento de Netflix a lo que transmite vía streaming ha sido similarmente flexible. Al comienzo, la compañía se centró en películas, como es lógico: 80% de su alquiler de DVD eran películas. Pero a pesar de tener acuerdos con dos canales de películas Premium, Starz y Epix, a Netflix le pareció que el sistema de distribución era inhóspito. Netflix usualmente no tenía acceso a una nueva película hasta un año o más después de haberse exhibido en cines. Luego, tenía los derechos de distribución solo por 12 a 18 meses; eventualmente, la película pasaba a la televisión gratis por los siguientes 7 u 8 años. Esto frustraba a los consumidores, quienes no podían entender por qué algo estaba allí un mes y desaparecía al mes siguiente o por qué faltaban tantos títulos en el catálogo de Netflix.Entonces la compañía se cambió a la televisión. Cadenas de cable como FX y AMC estaban desarrollando costosos dramas de los que todos hablaban, el tipo de programa del que HBO fue pionero con Los Sopranos y The Wire. Pero estas series, con sus arcos narrativos que duraban una temporada y con formato de una hora, parecían ser candidatos pobres para la sindicación, a diferencia de sitcoms independientes de media hora de duración, como Seinfeld, que se puede ver sin ninguna secuencia en particular.Hastings y Sarandos se dieron cuenta de que Netflix podía convertirse, en efecto, en el sindicador para estos dramas de una hora de duración: “Hallamos una ineficiencia”, es como Hastings describe este momento crucial. Una de las primeras series de este tipo en aparecer en Netflix fue Mad Men de AMC, que se hizo disponible en el sitio en 2011, entre su cuarta y quinta temporada. Sabiendo, a partir de su experiencia con DVD, que los clientes a menudo alquilaban una temporada entera de The Sopranos de un golpe, Netflix colocó las primeras cuatro temporadas de Mad Men en línea de una vez. Se dio inicio al consumo compulsivo.Las cadenas de televisión hicieron filas para licenciar sus programas en Netflix, sin darse cuenta de la amenaza que representaba para el orden establecido. La broma famosa de Jeff Bewkes, el CEO de Time Warner, en 2010 era, “Es algo así como ´¿El ejército albano se va a apoderar del mundo?´. Se oía que una que otra voz alertaba que Netflix se volvería demasiado grande para que la industria lo pudiera controlar, pero las compañías de medios heredados fundamentalmente veían las tarifas de Netflix como dinero fácil. Los derechos por streaming video on-demand, como lo llamaban, ni siquiera existían antes de que Netflix pidiera que se pagara por ellos. Y, puesto que las cadenas no entendían lo valiosos que serían esos derechos, Netflix los obtuvo por muy poco dinero.Todos parecían ser ganadores, incluyendo los programas mismos. En 2012, por ejemplo, Netflix comenzó a transmitir via streaming las primeras tres temporadas de Breaking Bad, el oscuro drama producido por Sony que transmitían en AMC. Aun cuando era alabado por la crítica, Breaking Bad todavía no había encontrado su público. “Cuando la gente en Sony dijo que íbamos a estar en Netflix, yo no sabía con certeza qué significaba eso, dijo Vince Gilligan, creador de Breaking Bad. “Sabía que Netflix era una compañía que te enviaba DVD por correo. Ni siquiera sabía lo que era el streaming”. Gilligan lo descubrió rápidamente. “Realmente aumentó nuestra audiencia a la máxima potencia. Como me dijo Michael Nathanson, analista en MoffettNathanson: Breaking Bad se volvió 10 veces más popular cuando comenzó a transmitirse via streaming en Netflix.Eso fue por la época en que los ejecutivos de cadenas comenzaron a reconocer la amenaza que Netflix podía llegar a constituir para ellos. “Hace cinco años, dice Richard Greenfield, analista de medios y tecnología en BTIG que, por cierto, es el partidario más ferviente de Netflix en Wall Street, “escribimos un artículo diciendo que las cadenas televisivas no debían licenciar a Netflix porque iban a desatar un monstruo que socavaría su negocio. Exactamente eso parece ser lo que está ocurriendo.Peor, se dieron cuenta de que Netflix no tenía que seguir las mismas reglas que ellos. No les importaba cuándo la gente veía los programas de los que ellos tenían licencia. No tenía intereses creados por la preservación del manojo de cable. Al contrario, cuantos más consumidores cortaran el cable, mejor para Netflix. No tenía que proteger miles de millones en beneficios heredados.Sin embargo, las cadenas de televisión tampoco podían alejarse de la compañía. Muchos de ellos necesitaban tarifas para licencias de Netflix para compensar por las pérdidas que estaban perdiendo a medida que se encogía la audiencia que veía los programas de manera tradicional. Las negociaciones entre una cadena o un estudio de televisión y Netflix se tornaron tensas, a medida que las cadenas, entendiendo el valor de sus derechos de streaming, procuraban tarifas mucho más altas. En algunos casos, esas negociaciones se rompían. El acuerdo Starz, por ejemplo, no fue renovado cuando terminó en 2012. (Chris Albrecht, CEO de Starz, después describiría el acuerdo original como terrible).Este fue también el momento en que Netflix comenzó a tramar su paso hacia la programación original. En 2012, Sarandos comenzó a discutir internamente que para diferenciarse del montón y para evitar estar a merced de las cadenas de televión, Netflix necesitaba contenido exclusivo, enteramente controlado por ellos mismos. “Si íbamos a tener que comenzar a hacernos cargo de nuestro propio contenido, dice Sarandos, “más nos valía comenzar a ejercitar ese músculo de una vez”. Para resumir, Netflix necesitaba comenzar a comprar sus propios programas. Podíamos ver que eventualmente AMC iba a poder hacer su propio streaming on-demand”, dijo Hastings. “O FX. Sabíamos que no había un negocio a largo plazo en ser una compañía repetidora, así como sabíamos que no había un negocio a largo plazo en ser una compañía de alquiler de DVD”.Aun así, Hastings era cauteloso. Producir material original es un negocio enteramente distinto a licenciar los programas de terceros. El contenido nuevo requiere de elevados costos iniciales –un solo programa probablemente costaría más de los US$30 millones anuales que Netflix supuestamente pagó a Starz por su videoteca entera. Desarrollar sus propias series lo lanzaría al negocio desconocido de vincularse con productores, directores y estrellas. En 2006, la compañía estableció un nuevo modo de distribuir películas independientes, llamado Red Envelope Entertainment, pero falló y Hastings lo cerró. (“Nos habría ido mejor gastando el dinero en DVD”, me dijo.) Ahora le daría una nueva oportunidad al contenido original –y esta vez la apuesta sería mucho más alta.Había un programa que Sarandos estaba ansioso por comprar: House of Cards, un drama político que había sido lanzado por David Fincher, el reconocido director, y tendría a Kevin Spacey como protagonista. Sarandos sabía que, según la amplia base de datos de Netflix, a muchos de los suscriptores de la empresa les gustaba el tipo de drama que Fincher y Spacey querían hacer. Pero los algoritmos por sí solos no eran el factor decisivo. Él y Hastings supusieron que Fincher, quien dirigió películas como El club de la pelea y Redes sociales, crearía una sensación crítica y popular.De cualquier manera, dijo Sarandos, la recompensa potencial superaría cualquier riesgo financiero y de reputación que representara House of Cards. “Si es un fracaso, habremos pagado de más por una serie”, le dijo a Hastings, “pero si es un éxito, habremos cambiado la marca”.Al ganarse a Fincher, Sarandos se enfrentaba a otros dos obstáculos: una oferta competitiva de HBO, que también quería House of Cards y el hecho de que nadie había realizado nunca antes un programa para ser transmitido vía streaming. Por décadas, cuando las películas iban directo a video sin haber sido exhibidas en salas de cine, eran fracasos ipso fact, desde la perspectiva de Hollywood; para un director veterano como Fincher, elegir a Netflix presentaba el mismo riesgo de marginalización. Sarandos resolvió ambos ofreciéndole libertad y dinero. “Hay mil razones para que no hagas esto con Netflix”, le dijo a Fincher. “Pero si te decides por nosotros, nos comprometeremos a dos temporadas sin piloto y sin interferencia”. Se dice que Sarandos también le ofreció a Fincher un máximo de US$100 millones por 26 episodios, por un drama de una hora de duración.La primera temporada de House of Cards estuvo disponible en febrero de 2013. Fue un éxito inmediato ante los espectadores y la crítica. Cinco meses después, Netflix ofreció la primera temporada de Orange is the new black, la cual Sarandos había pedido antes de que se produjera House of Cards. Los críticos se deshicieron en alabanzas sobre el nuevo programa también. Habiendo comenzado su vida como una empresa de tecnología de Silicon Valley, Netflix se había vuelto de manera improbable, una cadena televisiva.Reed Hastings no tiene oficina. “Mi oficina es mi teléfono”, dice. “Me di cuenta de que rara vez usaba mi cubículo y que no lo necesitaba. Era mejor para mí reunirme con gente por todo el edificio”. En las varias ocasiones en que lo entrevisté en la sede de la compañía en Los Gatos, California, nos encontramos en la cafetería. Aunque los empleados de Netflix lo describen como un jefe intenso, tajante, Hastings en público da la impresión de ser relajado y de no estar a la defensiva. Durante nuestras entrevistas se recostaba en la silla con los brazos y las piernas cruzados, respondiendo a mis preguntas como si estuviera pasando un día de playa.Nacido y criado en los suburbios de Boston –su bisabuelo era el acaudalado inversionista Alfred Lee Loomis, quien jugó un papel crítico en la invención del radar—, Hastings, ahora de 55 años de edad, es uno de esos ejecutivos de la tecnología que llegó a California para ir a la Universidad de Stanford (la escuela de ciencias de la computación en su caso) y nunca se fue. La compañía de tecnología que lideraba antes de Netflix se llama Pure Software, y elaboraba herramientas de depuración de programas para ingenieros de programación. Antes de Netflix, Hastings no tenía experiencia en la industria del entretenimiento.Aunque la cobertura de noticias ahora tiende a centrarse en sus programas, Netflix sigue siendo tanto una empresa de ingeniería como de contenido. Hay una razón por la cual sus programas rara vez padecen de fallas en la transmisión, aunque en horas pico, a veces pueden ser responsables de alrededor del 37% de tráfico de Internet: en 2011 los ingenieros de Netflix establecieron su propia red de entrega de contenido, con servidores en más de mil lugares. Su interfaz de usuario es incesantemente sometida a pruebas y mejoras a fin de hacerla más atractiva para los usuarios. Netflix tiene la habilidad de rastrear lo que la gente ve, a qué hora del día, si lo ven hasta el final o se detienen a los 10 minutos. Netflix usa algoritmos de “personalización” para ofrecer a sus suscriptores programas que probablemente sean atractivos para ellos. Nathanson, el analista, dice: “Son una empresa de tecnología. Su fortaleza es que tienen un producto extremadamente bueno”.No es una sorpresa que Hastings, dados sus antecedentes en ingeniería, crea que la data, por encima de todo, genera respuestas –y que cuanto más grande sea el conjunto de data, mejor. “Lo peor que uno puede hacer en Netflix es decir que se lo mostraste a 12 personas en una sala de enfoque y les encantó”, dice Todd Yellin, vicepresidente de innovación de productos. Le gusta acotar que los clientes, cuando mucho, tomarán en consideración solo 40 ó 50 programas o películas antes de decidir qué ver, lo cual hace que sea crucial que la compañía ponga los 50 títulos apropiados en la pantalla de cada suscriptor. (Toda la data que recoge y disecciona Netflix puede arrojar correlaciones sorprendentes: por ejemplo, a los espectadores a quienes les gusta House of Cards, a menudo también les gusta la comedia de FX It´s always sunny in Philadelphia.)Hay otro aspecto poco apreciado de Netflix que Hastings ve como una ventaja competitiva: lo que él llama su cultura de “alto desempeño”. La compañía busca y recompensa a los trabajadores estrella y sin reservas saca al resto. Una persona que ayudó a Hastings a crear esa cultura es una mujer llamada Patty McCord. La antigua jefa de recursos humanos de Pure Software, también era vecina de Hastings en Santa Cruz. Hacían transporte mutuamente para ir juntos al trabajo y las dos familias socializaban los fines de semana. “Me parecía que la idea de Netflix era un poco estúpida”, me dijo. Pero confiaba en los instintos de Hastings y quería seguir trabajando con él. Su cargo era Chief Talent Officer. Los orígenes de la cultura de Netflix datan de octubre del 2001. La burbuja del Internet se había roto el año anterior y Netflix, que en algún momento había estado muy bien provisto de capital de riesgo, se estaba quedando sin dinero. Netflix debía despedir un promedio de 50 empleados, recortando el personal en un tercio. “Fue la primera ronda de despidos de Reed”, dice McCord. “Fue doloroso”.Los restantes ciento y tantos empleados, aunque trabajan más que antes, disfrutaban más sus trabajos. McCord y Hastings llegaron a la conclusión de que la razón era que se habían quedado con los empleados que se motivaban a sí mismos y asumían responsabilidades de manera natural. Las políticas de oficina prácticamente desaparecieron; nadie tenía el tiempo ni la paciencia. “Había una claridad inususal”, dice McCord. “Era nuestra supervivencia. O hacíamos que esto funcionara o estábamos muertos”, dice McCord que le expresó Hastings. “Esto es lo que se siente ser una gran empresa”.La suerte quiso que el negocio de los DVD despegara justo en la misma época de los despidos. Para mayo del 2002, a Netflix le iba lo suficientemente bien como para cotizar en la bolsa y vendieron 5,5 millones de acciones a US$15 cada una. Con los US$82,5 millones que Netflix recaudó, Hastings nuevamente comenzó a contratar de manera agresiva. Esta vez, él y McCord se concentraron en contratar a “adultos plenamente formados”, según sus propias palabras, gente emprendedora que pusiera los intereses de la compañía por encima de sus egos, que mostraran tener iniciativa sin que se la pidieran y que se caracterizaran por ser confiables. Se fomentaba el disentimiento y la capacidad para discutir. Era incluso una exigencia.Para aquellos que encajaban, Netflix era un gran lugar de trabajo que otorgaba poder y era racional. No había revisiones de desempeño, no había límites en el tiempo de vacaciones ni los permisos de maternidad en el transcurso del primer año y tenía una política de gastos expresada en una oración: Haz lo que sea mejor para los intereses de la empresa. Pero aquellos que no lograban adaptarse encontraban que su permanencia en Netflix era estresante y efímera. Había presión en los recién llegados para que mostraran que tenían lo que se requería para tener éxito en Netflix; los que no lo hacían eran liberados. “Reed decía, ´¿por qué estamos diseñando planes de desempeño para gente que no va a funcionar?”, cuenta McCord. En vez de eso, Netflix simplemente les hacía un cheque y se separaban.McCord también convenció a Hastings de que debía preguntarse a sí mismo varias veces al año si contrataría a la misma persona para el mismo cargo si se abriera la vacante ese día. Si la respuesta era no, Netflix escribiría un cheque aún mayor y liberaba al empleado. “Si vas a insistir en un desempeño elevado”, dice McCord, “entonces tienes que deshacerte de la idea de retención. Tendrás que despedir a algunos trabajadores muy, muy buenos, gente trabajadora. Pero lo tienes que hacer con dignidad”.“Tomé de las manos a gente llorosa que decía, “Quiero estar aquí para siempre”, dice McCord. “Les decía, ´Nada es para siempre´. Y a Reed le decía, “yo también los adoro, pero es nuestro trabajo asegurarnos de que tenemos a las mejores personas”.En 2004 la cultura estaba lo suficientemente codificada para que Netlflix la pusiera en una secuencia de diapositivas que colocó en su página web corporativa cinco años después. Es un documento extraordinario, un total de 124 diapositivas, que cubren todo, desde los salarios (le paga a los empleados lo que cree le pagaría un competidor que quisiera robárselos) hasta por qué rechaza a los “imbéciles brillantes” (el costo para el trabajo en equipo efectivo es demasiado alto). El concepto clave está resumido en la diapositiva 23. “Somos un equipo, no una familia”, se lee. “Los líderes de Netflix contratan, desarrollan y despiden de manera inteligente, por lo que tenemos estrellas en cada cargo”.Después de Hastings, el ejecutivo con el cual pasé la mayor parte del tiempo en Netflix fue Yellin, un antiguo cineasta independiente que se unió a la compañía a comienzos del 2006, cuando tenía alrededor de 40 años. Yellin rápidamente se destacó por presionar lo suficiente cuando le parecía que Hastings estaba equivocado respecto a algo. “Había una cultura de cuestionamiento, pero yo la llevé hasta sus últimas consecuencias”, dice. También ayudó a desarrollar un estilo de reunión que yo no había visto nunca antes. En la que yo presencié, había quizás 50 personas en un salón circular pequeño, con tres hileras de asientos, como un coliseo diminuto, que permitía que todos vieran a los demás con facilidad. El asunto que trataban me pareció bastante pequeño: discutían si los montajes en la escena de apertura de la interfaz del usuario sería más efectivo en mantener a los suscriptores que las imágenes congeladas o los tráileres. Pero la intensidad de la discusión dejó claro que el grupo se tomaba el asunto muy en serio. Habían probado varias hipótesis enviando montajes a unos 100 mil y tantos suscriptores y comparando los resultados con otros 100 mil, quienes recibieron, digamos, imágenes congeladas. (Esta es una clásica prueba A/B, como es bien sabido). Todos los presentes tenían algo que decir, pero aun cuando había desacuerdos fuertes, nadie se inmutaba.Una de mis últimas entrevistas en Netflix fue con Tawni Cranz, la actual Chief Talent Officer de la compañía, quien comenzó como subalterna de Patty McCord en 2007. Cinco años después, su mentora se fue. Cuando le pregunté por qué, se estremeció un poco. No me explicó, pero luego supe que Hastings la había despedido. Sucedió en 2011, después de haber cometido su error más grande como CEO. Dividió a Netflix en dos compañías –una para ocuparse del negocio de DVD y la otra para centrarse en la transmisión por streaming. Los clientes estaban indignados; para muchos el cambio suponía un incremento del 60% en el precio si conservaban tanto el servicio de DVD como el de la transmisión por streaming. Al irse acumulando las quejas y con las consecuentes cancelaciones por parte de los suscriptores, Hastings rápidamente enderezó el curso y pidió disculpas. En las tres semanas siguientes al episodio, el precio de las acciones de Netflix cayeron 45% y Wall Street cuestionó la perspicacia de Netflix. Hastings decidió reevaluar a todos en escalafones ejecutivos, usando la prueba decisiva que McCord le enseñó: ¿Los contrataría de nuevo hoy? Una de las personas a quien esto lo condujo a despedir fue a la misma McCord.“Me dio tristeza”, dijo ella cuando la llamé para preguntarle acerca del tema. “Había trabajado con Reed por 20 años”. Netflix acababa de darle luz verde a House of Cards y McCord dijo que ella “no quería irse a mitad de la siguiente cosa”. Pero también tenía sentido del orgullo. Era gratificante para ella que Hastings hubiera tomado su consejo tan en serio.Bill Murray, vestido con un esmoquin sin corbatín, salió de un automóvil negro y serpenteó entre la gente hasta llegar a donde estaba Ted Sarandos. Era una noche fría y seca de diciembre y Murray acababa de llegar al estreno en Nueva York de A Very Murray Christmas, un especial de comedia musical de estructura ligera y con una trama detallada, dirigida por Sofía Coppola, que incluía apariciones de invitados como George Clooney, Chris Rock, Michael Cera y otros. En el otoño del 2014, cuando a Coppola y Murray se les ocurrió la idea, se dirigieron de inmediato a Sarandos. Para ese momento, un año después de estar disponible House of Cards, Netflix tenía reputación de poseer mucho dinero, ser hábil en materia de mercadeo y tener una política de no inmiscuirse con el “talento”. La idea de acabar con los pilotos, nacida de la desesperación cuando Sarandos cortejaba a Fincher, ahora se había convertido en la práctica estándar de Netflix, para la delicia de productores y directores. “Ted”, dijo Murray, cuando se dieron la mano con calidez, “deberían darte un ascenso”. Tomó a Sarandos por las solapas de su traje, lo haló hacia él y agregó a todo volumen, “¡Tú eres el futuro!”. Los dos hombres se rieron estrepitosamente. Desde el momento en que llegó a Netflix, el año 2000, Sarandos ha tenido la última palabra tanto en los acuerdos de licencias de Netflix como en su programación original. Oriundo de Arizona, Sarandos trabajaba para una gran cadena de ventas de video al por menor cuando Hastings lo contrató para negociar acuerdos en materia de DVD directamente con los estudios. A Sarandos le habían fascinado las películas toda la vida: trabajó como gerente de una tienda de videos independiente mientras completaba sus estudios universitarios. De haber elegido un camino distinto, es fácil imaginar que hubiera llegado a ser un ejecutivo tradicional de Hollywood en vez de un antagonista de la industria. Cuando las cadenas de televisión se quejan de Netflix, Sarandos es quien responde. ¡Netflix no publica ratings! Los ratings, dice, son irrelevantes para Netflix porque el único número que importa es el que refleja el crecimiento de la cantidad de suscriptores; Netflix no necesita sumar espectadores para los anunciantes y no le importa cuándo sus consumidores ven sus programas, sea el día que debutan o dos años después. ¡Netflix paga demasiado dinero por sus programas! “La gran data [Big Data] nos ayuda a medir el tamaño potencial de nuestro público mejor que cualquier otra cosa”, me dijo Sarandos. En una conferencia de inversionistas a fines del año pasado, David Zaslav, CEO de Discovery Communications, que opera en el Canal Discovery, articuló el caso de que las cadenas de televisión repensaran sus relaciones con Netflix. Las plataformas de transmisión de video, vía streaming, on-demand “solo existen por nuestro contenido”, dijo Zaslav en una evidente alusión a Netflix. “Al punto de que nuestro contenido no existe en sus plataformas –sin ánimo de ser muy peyorativo—, son unos tontos. Nosotros, como industria, estamos apoyando modelos económicos que no tienen sentido”.Sarandos, quien había hablado más temprano ese mismo día, anticipó con claridad las críticas: “Zaslav dice que construimos un gran negocio basados en su contenido”, dijo. “Eso no es cierto. No renovamos el acuerdo cuando quisieron una prima. Así es que lo reemplazamos con otra programación que nos dio la misma cantidad de espectadores por menos dinero”.Quienes piensen que Netflix llegará a dominar la televisión tienen un solo fundamento: Netflix ha expuesto y se ha aprovechado de las limitaciones de la televisión convencional. Cuanto más tiempo pasa la gente en Netflix –ahora va por unas dos horas diarias—, menos quieren ver la televisión convencional. “Nuestra tesis es que lo compulsivo lleva a ser más compulsivo”, dice Greenfield, el analista de Wall Street. “Una vez que la gente comienza a ver programas sin comerciales, no quieren volver atrás. Esperar semana tras semana para el siguiente episodio de un programa favorito”, dice, “ya no es una buena experiencia para el consumidor”.Aún así, a pesar del incremento de los precios de las acciones de Netflix en el curso de los últimos años, a la compañía no le faltan escépticos en Wall Street. Algunos desconfían de los números de Netflix, que sostienen que millones de personas ya no ven el servicio pero mantienen las suscripciones porque son tan económicas. Netflix anunció que subirá los precios este año y los escépticos de Netflix creen que el incremento hará que cantidades de afiliados cancelen sus suscripciones. Otros críticos notan la desaceleración en el crecimiento de los suscriptores domésticos, por mucho el segmento más rentable de la compañía. Adicionalmente, Netflix, entre sus costos de contenido y el costo de agregar suscriptores, está gastando más de lo que recoge en ingresos. ¿Cuánto tiempo más puede continuar así?Por último, los pesimistas señalan que Netflix tiene muy pocas ganancias: en el primer trimestre del año, por ejemplo, Netflix tenía casi US$2 mil millones de ingresos, pero solo US$28 millones en ganancias. A pesar de los pasos significativos de Netflix hacia la programación original, Wall Street sigue valorando a Netflix más como una compañía de plataforma –una empresa que usa Internet para unir compradores y vendedores, como Uber— que como una empresa de contenido, como un estudio o cadena. Su valoración es actualmente US$5 mil millones más que Sony, por ejemplo. Hastings, quien ha sido muy tajante acerca de la estrategia de la compañía en sembrar dinero de nuevo en el negocio, ha prometido ganancias más grandes en el 2017. Que pueda o no cumplir esa promesa será una prueba significativa de la fe de sus inversionistas en él. Uno de los escépticos más prominentes de Netflix es Michael Pachter, un analista de investigación en Wedbush Securities, una banca de inversión radicada en Los Ángeles. Desde su punto de vista, la verdadera ventaja de Netflix al comienzo fue que tenía todo el juego para él solo y las cadenas de televisión, al no darse cuenta de lo valiosos que llegarían a ser los derechos de transmisión via streaming, prácticamente los regalaron. Tuvo una opción de compra desde el 2007 hasta el 2010, me dijo. Pero, agregó, refiriéndose a esos años en los que Netflix tenía la transmisión por streaming para sí nada más, “si es demasiado bueno para ser cierto, entonces atraerá competidores”.Ahora, dice, las cadenas de televisión y los estudios están cobrando tarifas más altas por sus programas, forzando a subir los costos de Netflix. Netflix no es el propietario de la mayoría de los programas que compra o comisiona, como House of Cards, así es que tiene que pagar más cuando renueva un programa popular. Además del dinero que ahora gasta en contenido, también tiene más de US$12 mil millones en futuras obligaciones por programas que ha pedido. La única forma de que pague todo eso es que continúe agregando suscriptores y aumente las tarifas de suscripción. E incluso entonces, dice Patcher, las cadenas de televisión extraerán una parte de cualquier ganancia adicional que genere Netflix. “Es ingenuo pensar que Netflix pueda aumentar su tarifa US$2 mensuales y quedarse con todas las ventajas”, dijo. “Los reto a mirar cualquier forma de contenido en la cual el distribuidor aumenta sus precios y al proveedor no le toca más. Esa es la cosa más tonta que he oído jamás”.“Netflix”, concluyó Pachter, “está atrapado en una carrera armamentista que ellos mismos inventaron”. Comparó a Netflix con una rata corriendo en una rueda, que logra mantenerse adelante solo por ir más y más rápido y por gastar más y más: a medida que sus costos continúan subiendo, necesita constantemente generar más afiliados para mantenerse delante de los demás.¿Y si eso no ocurre? Si se estancara el crecimiento de suscriptores, por ejemplo, entonces Wall Street dejaría de tratarlos como una acción de crecimiento y su precio comenzaría a bajar. Un crecimiento más lento también incrementaría el costo de un mayor endeudamiento a fin de pagar por sus programas. La compañía se vería obligada o bien a aumentar los precios de las suscripciones aún más o a reducir los costos de contenido o a hacer ambas cosas, lo cual podría desacelerar el crecimiento de los suscriptores aún más. El círculo virtuoso de Netflix –crecimiento de suscriptores y gastos en contenido empujándose mutuamente— sería más bien un círculo vicioso.Dentro de cinco años, ¿las cadenas de televisión habrán dado los pasos necesarios para evitar que Netflix domine la televisión? ¿Habrán mejorado la tecnología, habrán retirado la mayoría de sus programas de Netflix o habrán adoptado la transmisión vía streaming sin sacrificar mucho de sus ganancias actuales? ¿O está Netflix en el proceso de “desintermediarlos”, ofreciéndoles a los consumidoeres una experiencia de visualización tan mejorada que las cadenas quedarán relegadas?Matthew Ball, estratega de Otter Media, quien a menudo escribe acerca del futuro de la televisión, piensa que esto último es lo más probable. Dice que hoy, cuando uno tiene una suscripción por cable, tiene acceso a cientos de canales –en efecto, todos te comparten como cliente. El manojo de cables te coloca en un ecosistema de televisión y uno va de un programa al otro, según lo que desee ver. En el emergente mundo on-demand, la televisión no funcionará de esa manera: todas las cadenas tendrán su propio servicio de streaming y los clientes tendrán que pagar una tarifa por cada una. Los días cuando las cadenas de televisión podían ganar dinero de gente que nunca ve sus programas tendrán su fin. Una consecuencia es que las cadenas tendrán que tener relaciones de uno a uno con sus clientes –algo en lo que tienen muy poca de la experiencia de Netflix, con su habilidad para “personalizar” sus interacciones con los 81 millones de clientes que ha llegado a dominar. Otra consecuencia es que a medida que el streaming se vuelve el modo principal por medio del cual la gente ve televisión, es muy poco probable que paguen por más que un puñado de cadenas de TV por suscripción. Lo que querrán, considera Ball, es un arreglo diferente: compañías que ofrecen mucha más programación de la que puede ofrecer una sola cadena. Netflix claramente ha creado ya ese tipo de ecosistema. “Netflix es ABC, es Discovery, es AMC, es USA y todas las demás cadenas”, dice Ball. “Sus suscriptores no dicen, ´me encanta Netflix por sus películas de vaqueros, pero voy a otro lado en busca de ciencia ficción´. El viejo modelo simplemente no funciona en el mundo on-demand”.En esta visión del futuro, el competidor más potente de Netflix es muy probablemente Amazon, quien también está desarrollando una amplia gama de contenido, incluyendo muchos programas originales de su pertenencia. Temprano, ellos también produjeron una serie bien aclamada, Transparent. Ellos tampoco tienen ninguna lealtad con el manojo de cable. Y tiene el tipo de ingreso –por encima de los US$100 mil millones— al cual ni las cadenas ni Netflix se pueden acercar. Comparado con las cadenas, Netflix puede tener imponentes arcas de guerra, pero a la hora de una lucha con Amazon, tendrían muchas menos armas. Según Ball, con lo que cuenta Netflix es con mantener su primacía y comenzar a hacer grandes ganancias a “escala sin precedentes”. Allí es donde tiene cabida el esfuerzo de crear una cadena global, la que fue anunciada en enero en el Consumer Electronics Show. En abril, cuando la compañía anunció sus primeros resultados trimestrales, dijo que había agregado 4,5 millones de suscriptores internacionales. Sin embargo, aún hay una gran distancia entre el éxito y las ganancias, como lo admite Hastings de primero. YouTube, sostiene él, está disponible en más de 50 idiomas; Netflix solo se puede ver en 20. Netflix estaba atrayendo principalmente a gente que habla inglés en los nuevos países incorporados, mientras corre a “ubicar” su servicio en cada país. Netflix está pidiendo programas con sabor internacional, como Narcos, pero hasta el momento solo tiene un puñado. Netflix quiere hacer “la mejor película de Bollywood que se haya producido jamás”, le dijo Hastings a una publicación de la India; quiere hacer anime japonés; quiere hacer películas locales para cada mercado; quiere los derechos globales cuando licencie programas —algo que, una vez más, contraría el modelo de negocios convencional de Hollywood, en el cual los derechos se venden en términos de país-por-país. La compañía aún tiene mucho que aprender acerca de los caprichos, gustos y costumbres de cada país, y pasará un buen tiempo antes de que pueda obtener ganancias de sus clientes globales. Para mi sorpresa, Hastings me habló del movimiento actual como un “período de estabilidad”. Me tomó un tiempo entender a qué se refería, dado lo inestable que parecía la industria de la televisión en este momento. Pero Netflix ha pasado gran parte de su existencia zigzagueando y hundiéndose, respondiendo a las presiones del mercado. “Cuando estábamos en el negocio de los DVD”, dice Hastings, “era difícil ver cómo llegaríamos al streaming”. Luego fue difícil ver cómo pasaríamos de ser una compañía doméstica a ser una compañía global. Y ahora pasar de ser una compañía que licencia programas a ser una que tiene sus propios programas originales. Nadie sabe exactamente a dónde va. “Nuestros retos son retos de ejecución”, me dijo.Cuando se le preguntó acerca de qué aspecto tendría el panorama competitivo de aquí a cinco años, volvió a la analogía que había utilizado anteriormente con la evolución del teléfono. En los últimos 15 años, las líneas fijas habían perdido clientes que se iban a los teléfonos celulares, pero había sido un proceso gradual. Lo mismo, piensa él, ocurriría con la televisión.“No habrá un punto crítico dramático”, dijo. “Lo que verán es que usarán cada vez menos el manojo de cable”. Por ahora, incluso a medida que Hulu y Amazon emergen como rivales, sostiene que la verdadera competencia es por el tiempo de los usuarios: no solo el tiempo que pasan viendo cable sino el tiempo que pasan leyendo libros, yendo a conciertos. Y Hastings estaba consciente de que incluso después de desaparecer el manojo de cables, la disrupción de su industria estará lejos de haberse completado. “¿Futuras amenazas?” ponderó, cuando le pregunté por toda la competencia. “Las películas y la televisión podrían convertirse en algo así como la ópera y las novelas, puesto que hay tantas otras formas de entretenimiento. Algún día las películas y los programas de televisión serán reliquias históricas. Pero eso puedo tardar otros 100 años”.{Link del artículo;http://www.nytimes.com/2016/06/19/magazine/can-netflix-survive-in-the-new-world-it-created.html?emc=eta1}