Natalia Salamanca de Publicis Groupe: “La verdadera escalabilidad no puede llevar a los equipos al límite”

Producir más ya no es suficiente. En un entorno donde la presión, la automatización y la velocidad redefinen la industria, Natalia Salamanca, Operations Director de Publicis Groupe, comparte con PRODU su visión sobre cómo las operaciones, el liderazgo y el bienestar de los equipos se volvieron parte central de la sostenibilidad del negocio.

EL VERDADERO RETO DE PRODUCCIÓN NO ES SOLO HACER MÁS, SINO HACERLO MEJOR

Por: Natalia Salamanca, Operations Director de Publicis Groupe

Bogotá, mayo de 2026. Durante años, las operaciones dentro de la producción fueron vistas como un área que simplemente hacía que las cosas pasaran. Éramos quienes organizábamos procesos, resolvíamos problemas y manteníamos el ritmo de los proyectos para cumplir con las entregas, pero hoy la conversación cambió.

La presión por producir más contenido, para más plataformas y en menos tiempo, hizo que las operaciones dejaran de ser solo ejecución para convertirse en una parte estratégica del negocio. Ya no se trata únicamente de coordinar equipos o controlar tiempos; se trata de construir modelos sostenibles que permitan responder a una industria cada vez más exigente.

Y aunque la tecnología, la automatización y los datos son parte esencial de esa evolución, creo que hay una conversación mucho más relevante que la industria necesitaba empezar a tener: las personas.

Trabajar en producción siempre ha significado convivir con la presión. Los cambios de último minuto, las jornadas largas y la necesidad de resolver constantemente hicieron parte de la dinámica durante años. Muchas veces normalizamos ese ritmo como si fuera inevitable; aguantar parecía casi un requisito para crecer dentro de esta industria.

Pero con el tiempo entendí que sostener operaciones eficientes no puede depender únicamente de cuánto desgaste es capaz de soportar un equipo. Y ahí siento que muchas mujeres líderes hemos aportado una mirada distinta dentro de producción.

No porque lideremos desde la complacencia o porque la exigencia sea menor. Al contrario, creo que muchas llegamos a estos espacios después de haber construido credibilidad paso a paso, aprendiendo a movernos en entornos altamente demandantes y, muchas veces, teniendo que demostrar constantemente nuestra capacidad para liderar. Eso inevitablemente cambia la forma en la que ves los equipos y las operaciones.

En mi experiencia, exigir resultados sin cuidar a las personas termina teniendo un costo muy alto. El burnout, la rotación y el desgaste no solo afectan a quienes trabajan dentro de los equipos; también terminan impactando la calidad, la estabilidad y la sostenibilidad del negocio.

Por eso hoy valoro mucho más los modelos donde existe colaboración real, comunicación clara y liderazgo transversal. He visto cómo los procesos funcionan mejor cuando las áreas trabajan conectadas desde el inicio y no como estructuras aisladas resolviendo problemas por separado.

Cuando los equipos entienden el objetivo común y sienten que existe claridad en las decisiones, todo fluye mejor, ya que se reducen los reprocesos, se acelera el time-to-market y la calidad deja de depender únicamente de apagar incendios todo el tiempo.

También creo que liderar operaciones hoy exige mucho más que capacidad técnica. Sí, los datos son fundamentales; podemos entender métricas, optimizar recursos y construir modelos escalables. Pero igual de importante es tener empatía, saber escuchar y entender los distintos contextos de las personas y los equipos.

Especialmente en un momento donde las operaciones son cada vez más globales y distribuidas, liderar equipos en distintos países, culturas y zonas horarias me ha enseñado que no existen fórmulas únicas. Los procesos más eficientes no son necesariamente los más rígidos, sino los que logran encontrar equilibrio entre estructura y realidad humana.

Y creo que ahí está uno de los mayores retos que tiene hoy la industria: entender que crecer no puede significar únicamente producir más rápido. Durante mucho tiempo, la escalabilidad fue sinónimo de volumen. Hoy, para mí, la verdadera escalabilidad tiene que ver con construir operaciones que puedan mantenerse en el tiempo sin llevar constantemente a los equipos al límite.

Porque al final, detrás de cualquier entrega, cualquier campaña y cualquier operación, a menudo hay personas sosteniendo el trabajo. Y quizás el cambio más importante que estamos viendo en producción es justamente ese: empezar a entender que cuidar el negocio y cuidar a los equipos no son objetivos opuestos. De hecho, probablemente una cosa ya no pueda existir sin la otra.